INDICADORES

INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestión o la administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de gestión en posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico.


Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón preestablecido, la calve de este consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte la administración y le permite evaluar el desempeño de la empresa.


Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeación y control de cada uno de los grupo operativo, información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso.


A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos.


Sólo de esta se garantiza que la información que genera el sistema de control tenga efecto en los procesos de toma de redecisiones y se logre así mejorar los niveles de aprendizaje en la organización.


Los indicadores gestión de presentan unos paradigmas a la ahora de la medición:


La medición precede al castigo: infortunadamente y dado el manejo equívoco que se les da a las mediciones en la mayoría de las organizaciones, las personas piensan que cada vez que “miden” los procesos en los cuales participan, con toda seguridad rodarán cabezas. Muchos administradores utilizan las mediciones como mecanismos de presión y como justificación para sancionar al personal, lo cual crea un rechazo.


En cambio lo que se busca con la medición es generar rasgos de autonomía de decisiones y acción razonable para los empleados y debe ser liberadora de tiempo para los administradores; ya que cuando se emplea de una forma eficiente este recurso y se establece un conjunto de patrones que definen el rango de autonomía de la gestión de las personas y de las organizaciones, estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y las organizaciones miasmas.


No hay tiempo para medir: con este se quiere referir que los empleados piensan o tratan los indicadores de gestión, como un trabajo extra de sus tareas diarias; debido que no percatan que él mismo lleva a cabo los controles, aunque de manera desorganizada y muy pocas veces efectiva.


Si los funcionarios y los empleados de las empresas no se percatan de la importancia que el tiene el control para sus organizaciones, para el indispensable para el desarrollo exitoso de la gestión, la medición no cobrará su adecuada y definitiva dimensión de la efectiva herramienta de apoyo.



Medir es difícil: la medición es difícil según como la persona ha emplear quiera que sea. Si bien es cierto que para algunos procesos se justifican y es necesario caber uso de mediciones especiales en algunos casos basta con emplear matemáticas sencillas, reglas de tres, relaciones, sumas o restas y elementos estadísticos elementales.


Hay cosas imposibles de medir: es cierto que en algunos casos la medición de algunos agentes, procesos, variables es sumamente compleja, pero hay que tener presente que existen la excepción de la regla.


Es más costoso medir que hacer: esto tiene que ver, que no se pueden medir todos los procesos que se realizan en la organización; hay que tener presente que se deben medir las variables mas representativas o las que mejor tipifiquen los aspectos mas vitales para la empresa.


¿QUÉ ES UN INDICADOR DE GESTIÓN?


Hay que tener presente que un indicador es una relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la situación y las tendencias de cambio generadas por un fenómeno determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas.


De tal manera se entiende que los indicadores de gestión pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas y entre otros; es decir, que es como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.


De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestión son un medio y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber como se encuentra la organización.


Es un indicio expresado numéricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un área. El indicador compara dos cifras o datos. Con base en su interpretación se puede cualificar una acción y orientar análisis más detallados en los aspectos en los que se presume desviaciones. El indicador facilita el control y el autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea posible relacionarlos con cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad .


Los parámetros son aspectos a evaluar en un enfoque sistémico de gestión de una unidad u organización (sistema conductual). Efecto, impacto, eficacia, eficiencia, economía y calidad son parámetros de gestión. Los indicadores son referencias numéricas que relacionan variables para mostrar el desempeño de la unidad u organización con relación a uno de los parámetros de gestión. Las variables son representaciones cuantitativas de una característica. ŸA continuación, matrícula, ingresos y graduados de postgrado.


Los indicadores de gestión son por encima de todo una información, por lo cual no se puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificación de la empresa; teniendo en cuenta que es una información, los indicadores de gestión deben tener los atributos de la información, tanto en forma individual como grupal. Según Senn los indicadores de gestión posee los siguientes atributos de la información:

• exactitud
• forma
• frecuencia
• extensión
• origen
• temporalidad
• relevancia
• oportunidad

OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS

• Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
• Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales
• Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.
• Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
• Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
• Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial

¿PARA QUE SE UTILIZAN?

Debido que a las organizaciones actualmente le afecta diferentes factores en su desempeño, de las áreas que coronen la organización conforman el área. El comportamiento de estos factores es probabilístico y no deterministico ya que estos buscan reducir la incertidumbre por medio de la información registrada o captadar.

Algunas de más causas por las que se quiere obtener este información son:

• la exposición de la información
• la creciente complejidad de la administración
• el ritmo rápido del cambio
• la ínter pendencia de las unidades que conforman la organización
• el reconocimiento de la información como recurso
• la evolución y la disponibilidad de la tecnología y de telecomunicaciones
• la necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas

¿POR QUÉ SE UTILIZAN?

Estos se utilizan ya que traen una ventaja fundamental para la empresa; ya que el uso de los indicadores tren consigo una reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores

Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de gestión:

• estimular y promover el trabajo en equipo
• contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la
• organización general un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario
• impulsar la eficiencia, la eficacia y la productivaza de las actividades de cada uno de los negocios
• y entre otros factores.

INDICADORES PARA LA LOGÍSTICA

INDICADORES

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.


Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale mas que mil palabras. Lo vamos a realizar teniendo en cuenta los indicadores que podemos encontrar en la gestión de un pedido.


Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..


Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los metodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.


Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.


Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.


Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella (Ver teoría de las limitaciones TOC).


INDICADORES DE GESTIÓN


Como podréis comprobar los indicadores de gestión son claves para el pilotaje de los procesos relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve para ver la evolución del proceso de GESTIÓN DE PEDIDOS. Pero los indicadores que realmente sirven para pilotar el mismo son los indicadores de gestión. En este caso, la gestión del buffer, es el verdadero artífice que nos permite ver la situación del proceso en todo momento y administrar los recursos necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y optimizar esos cuellos de botella que nos están limitando y/o que hemos considerados como limites.


Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y esperar al resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es mas que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Que para el caso que nos ocupa siempre estarán basados en esas leyes de Murphy, cuyo máximo exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que así será. Seguro que ahora mismos se os están ocurriendo algunos ejemplos.


Los ejemplos mas gráficos los encontramos en las medidas de satisfacción de los clientes y en el "time to market" de nuevos productos. El primero de ellos esta relacionado con todas esas encuestas, mas o menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el segundo esta relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos productos. Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirán a comportamientos pasados. Esto esta bien, pero estaréis conmigo que son del todo insuficientes para gestionar el día a día de los procesos de una empresa o una organización.


QUE MEDIR


Es evidente que respondiendo a esta cuestión, las demás se contestan cuasi solas. También es evidente que estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, mas o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez mas una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido común que tan poco se utiliza.


Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc.


Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestión de procesos o por procesos. Es mas que evidente que todos los factores de gestión implicados en una empresa u organización estarán administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.


Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.

CRM

El CRM como estrategia de negocio

De todos es conocida la importancia de mantener una estrecha relación con el cliente para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, de manera que favorezca, en la medida de lo posible, la ya de por sí compleja labor comercial. En este sentido, la incorporación de estrategias basadas en soluciones CRM facilitan ese entendimiento y proporcionan resultados significativos a las empresas.


Contenidos cedidos por la revista Vision People.


Básicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo disponer del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa y la involucración de todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito.


Así las cosas, la clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa. Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente. (Guía sobre CRM)


El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de políticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para optimizar sus estrategias comerciales.



Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, hacia soluciones mucho más complejas y desarrolladas que engloban todo el front office. Éstas recogen toda la información sobre referencias, clientes e interacciones en un mismo lugar. De esta manera, los empleados deben ser capaces de compartir la información con sus proveedores y distribuidores para hacer que los procesos de negocio cliente/mercado sean lo más eficientes posibles.


Significado del CRM


La Gestión de Relación con Clientes (CRM) puede ser un término confuso. Así pues, Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group, explica en términos sencillos lo que un CRM tiene que ofrecer y lo que hay que buscar cuando se empieza.


No hay que ser un genio del marketing para saber que las buenas relaciones con el cliente son un objetivo deseable. Todos nosotros hemos jugado el papel de cliente, y sabemos lo importante que es que nuestro negocio sea valorado. Cuidar a los clientes no es una nueva idea, pero en la última década las compañías han prestado más y más atención a hacer que los clientes se sientan bien.La experiencia del cliente es de manera creciente parte del producto. Sin embargo en los dos últimos años, la idea ha crecido, generando una industria de un billón de dólares. Señoras y señores, la Gestión de Relación con Clientes (CRM) verdaderamente ha llegado. CRM se está convirtiendo en un tema tan de moda que, como JFK y la BBC, podemos reconocerlo por sus iniciales. Aún así la gente tiene diferentes niveles de conocimiento sobre CRM y varias ideas sobre lo que es. Así que vamos a dar la oportunidad de conocerlo un poco mejor y ver qué podemos aprender de aquellos que ya han intimado.


¿Qué es CRM?


La mayoría de los expertos no han concluído en una única definición. Pero si miramos hacia algún líder de marca de un mercado de masas o una pequeña empresa con pocos clientes, encontraremos la misma idea detrás de la estrategia CRM: conseguir más ingresos y beneficios, centrando todos sus esfuerzos en el cliente. Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group, afirma: “Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente como el corazón de su compañía. Imagina cómo sería tu empresa si tu cliente pudiera rediseñarla para adaptarla a sus necesidades. Esta es la compañía que necesitas ser.”


Eso puede sonar extraño, pero ¿por qué no? Después de todo, la rentabilidad y mantener a los clientes satisfechos son las dos caras de la misma moneda. Es el valor del cliente, junto con un buen servicio, lo que le hace feliz y fiel. Y cuanto más feliz y leal sea, mayor tiempo le conservaremos como cliente.


“Todos hemos oído que es siete u ocho veces más costoso conseguir un nuevo cliente que conservar los actuales. Por tanto, en el actual clima económico CRM está retumbando fuertemente entre los CEOs.” CRM trata simplemente de retener clientes. Es sólo un medio para un fin. El principal objetivo es incrementar la rentabilidad del cliente. Esta es la razón por la que las compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes, que les permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas complementarias.


¿Para quién es el CRM?


Muchas industrias han demostrado su apreciación de las buenas relaciones con los clientes, dice Bhullar. Telecomunicaciones, seguros, banca, corretaje y otros servicios financieros llevan mucho tiempo comprometidos con el CRM y han podido comprobar un retorno continuo de la inversión. “Pero”, dice, “ hay todavía enormes oportunidades en el negocio business-to-business, especialmente para fabricantes por proceso y por fabricación discreta que realmente nunca han sido expertos en las relaciones con el cliente.” Incluso compañías con pocos clientes pueden beneficiarse al replantear sus procesos a favor del cliente. “Deberían fortalecer lo que han hecho ya. Siempre hay espacio para la mejora. Las cosas pueden cambiar. Sólo hay que mirar la actual hostilidad entre Ford y Firestone, su proveedor de neumáticos desde 1906. Una buena estrategia CRM les habría ayudado a identificar sus problemas antes de que se les fuese de las manos.”


Pero la mayoría de las compañías, si se les pregunta, probablemente dirían que ellos ya tratan al cliente como el número uno. Según Bhullar, la realidad es bastante diferente. “Ellos siempre se han organizado internamente alrededor del producto. Ahora la ventaja competitiva la tendrán las empresas que pongan al cliente en primer lugar. Y esto no significa simplemente comprar una aplicación CRM.”


Cómo hacer que un CRM funcione


Bhullar ve el software como sólo un 25% de la historia. “CRM es en primer lugar, y sobre todo, una estrategia de negocio. Para crear una mejor experiencia con el cliente, las empresas necesitarán adaptar todos los procesos, actitudes, comportamiento y tecnologías sobre las que se apoyan las interacciones con los clientes en todo el negocio. “Por ejemplo, no importa cómo los clientes contacten con una empresa – vía e-mail, teléfono, fax, o cara a cara – debería ser atendido sin ser mareado por diferentes departamentos.”(Qué gana su empresa con el software de administración de relaciones con los clientes (CRM))


¿Pero qué pasos prácticos puede dar una compañía para llegar a estar centrada en el cliente? Gartner Group tiene algunas ideas. Una, propone el nombramiento de un Director de Servicio al Cliente en el Comité de dirección de una compañía. “Actualmente, nadie tiene responsabilidad con el cliente,” dice Bhullar. “El CEO es probablemente el equivalente más cercano en la mayoría de las compañías – pero los CEOs tienen mucho más que hacer. Una alternativa es nombrar a tu cliente más estratégico para el Comité.” Entonces una compañía sabe ciertamente que está centrada en el cliente. Pero el pensamiento de cambio de los métodos establecidos generará mucha tensión entre los miembros del Comité. Bhullar piensa que este es sólo la mitad del problema. “El mayor reto para las compañías es que subestimen el cambio, las políticas y la resistencia a la que se enfrentarán. Aunque el integrador de sistemas puede ayudar, la estrategia CRM tiene que ser conducida desde la cúpula, por el CEO, si queremos que haya alguna oportunidad de éxito.”


Algunos errores


Aprendiendo de experiencias pasadas De hecho, la falta de experiencia en la selección de herramientas es una de las mayores causas de los fracasos del CRM. Es esencial contar con los recursos necesarios para la educación y formación de los empleados y dirigir acompasadamente la estrategia CRM a lo largo de toda la organización. Para superar la posible resistencia de los empleados, Gartner sabe cómo endulzar la píldora. “Nosotros creemos que todo el mundo en la organización – desde las secretarias hasta la dirección – debería tener su remuneración vinculada, de alguna manera, a la satisfacción del cliente. Eso ayudará a traer cambios de actitud hacia el trato con los clientes más rápidamente.” Además del apoyo de la dirección y de los empleados, un factor de éxito igualmente importante es tener una clara definición de tus objetivo CRM. Entre los primeros que adoptaron el CRM principalmente, hubo muchos que se precipitaron arrastrados por la euforia, sin saber exactamente por qué necesitaban un CRM.


“Las compañías no han actuado con la debida diligencia, identificando los parámetros que necesitan. Deben decidir sobre todo si están intentando aumentar los ingresos, reducir el ciclo de ventas o reducir gastos, y luego medir aquellos factores que juegan su papel en el CRM.”


Otro error común es intentar hacer demasiado de golpe. Las empresas con poca experiencia en CRM son propensas al riesgo. Siempre y cuando las empresas tengan una sencilla estrategia corporativa de CRM, podrán implementarla con éxito en un departamento de una vez. Enfoque de valor “No intentes una gran revolución. Hazlo paso a paso. Empieza donde puedas obtener rápidas ganancias, donde puedas mostrar un rápido ROI, y conseguirás luz verde para la siguiente fase. Este planteamiento ha demostrado el mayor éxito,” dice Bhullar. Bhullar señala rápidamente que sin embargolas empresas que han implementado su estrategia CRM por todas partes, no sólo en uno o dos departamentos, están viendo a los clientes más contentos y fieles, y están consiguiendo un mejor retorno de la inversión. La razón de esto es que las interacciones de los clientes de la compañía quedan integradas con el resto de los procesos de negocio. En un informe reciente, titulado CRM en el trabajo, Gartner dice que, “Menos del 10% de las empresas tienen una visión única e integrada de sus clientes, un objetivo crítico para conseguir la fidelidad del cliente.”


Una parte fundamental para tener una visión única e integrada es disponer de un sistema sencillo, integrado con funcionalidad back-office y front-office. Bhullar explica las ventajas. “Si el CRM está integrado con el back-office, el flujo de los procesos del negocio será más transparente, lo cual debería dar mejor servicio al cliente – el factor clave para una mayor rentabilidad.” Además, “Las soluciones integradas ofrecen toda la funcionalidad posible de un vendedor, y son más económicas y fáciles de mantener, de aprender y de actualizar. Eso las convierte en la soluciones más apropiadas para la mayoría de las compañías que buscan ventajas tácticas y valor basado en el retorno de la inversión.”

IncotermsInternational Commerce Terms

IncotermsInternational Commerce Terms

Los Incoterms son un conjunto de reglas internacionales, regidos por la Cámara de Comercio Internacional, que determinan el alcance de las cláusulas comerciales incluidas en el contrato de compraventa internacional.Los Incoterms también se denominan cláusulas de precio, pues cada termino permite determinar los elementos que lo componen. La selección del Incoterm influye sobre el costo del contrato.El propósito de los Incoterms es el de proveer un grupo de reglas internacionales para la interpretación de los términos mas usados en el Comercio internacional.

Los Incoterms determinan:

• El alcance del precio.
  
• En que momento y donde se produce la transferencia de riesgos sobre la mercadería del vendedor hacia el comprador.
  
• El lugar de entrega de la mercadería.
  
• Quién contrata y paga el transporte
  
• Quién contrata y paga el seguro
  
• Qué documentos tramita cada parte y su costo.

CFR (Cost and Freight) - Costo y Flete (puerto de destino convenido)

Para el vendedor los alcances son los mismos que la cotización FOB con la única diferencia de que la empresa debe encargarse de contratar la bodega del barco y pagar el flete hasta destino.El riesgo de pérdida o daño de las mercaderías así como cualquier coste adicional debido a eventos ocurridos después del momento de la entrega, se transmiten del vendedor al comprador El término CFR exige al vendedor despachar las mercaderías para la exportación. Este término puede ser utilizado sólo para el transporte por mar o por vías navegables interiores.

Obligaciones del Vendedor.

• Entregar la mercadería y documentos necesarios
  
• Empaque Y Embalaje
  
• Flete (de fábrica al lugar de exportación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes)
  
• Flete (de lugar de exportación al lugar de importación)
  

Obligaciones del Comprador.

• Pago de la Mercadería
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Flete y seguro (lugar de importación a planta)
  
• Demoras

CIF (Cost, Insurance and Freight) - Costo, Seguro y Flete (puerto de destino convenido)

Significa que el vendedor entrega la mercadería cuando esta sobrepasa la borda del buque en el puerto de embarque convenido.El vendedor debe pagar los costos y el flete necesarios para conducir las mercaderías al puerto de destino convenido.En condiciones CIF el vendedor debe también contratar un seguro y pagar la prima correspondiente, a fin de cubrir los riesgos de pérdida o daño que pueda sufrir la mercadería durante el transporte.El comprador ha de observar que el vendedor está obligado a conseguir un seguro sólo con cobertura mínima. Si el comprador desea mayor cobertura necesitará acordarlo expresamente con el vendedor o bien concertar su propio seguro adicional.El término CIF exige al vendedor despachar las mercaderías para la exportación. Este término puede ser utilizado sólo para el transporte por mar o por vías navegables interiores.

Obligaciones del Vendedor.

• Entregar la mercadería y documentos necesarios
  
• empaque y embalaje
  
• Flete (de fábrica al lugar de exportación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes )
  
• Flete y seguro (de lugar de exportación al lugar de importación)

Obligaciones del Comprador.

• Pago de la mercadería
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes )
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Flete y seguro (lugar de importación a planta)
  
• Demoras
  
  

CIP (Carriage and Insurance Paid to) - Transporte y Seguro Pago Hasta (lugar de destino convenido)

El vendedor entrega las mercaderías al transportista designado por él pero, además, debe pagar los costos del transporte necesario para llevar las mercaderías al destino convenido. El vendedor también debe conseguir un seguro contra el riesgo, que soporta el comprador, de pérdida o daño de las mercaderías durante el transporte. El comprador asume todos los riesgos y con cualquier otro coste ocurridos después de que las mercaderías hayan sido así entregadas.El CPT exige que el vendedor despache las mercaderías para la exportación. Este término puede emplearse con independencia del modo de transporte, incluyendo el transporte multimodal.

Obligaciones del Vendedor

• Entregar la mercadería y los documentos necesarios
  
• Empaque y embalaje
  
• Flete (de fábrica al lugar de exportación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes )
  
• Flete y seguro (de lugar de exportación al lugar de importación)
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes ) "Parcial"
  

Obligaciones del Comprador

• Pago de la mercadería
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Flete y Seguro (lugar de importación a planta)
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes ) "Parcial"
  
• Demoras

CPT (Carriage Paid To) - Transporte Pagado Hasta (lugar de destino convenido)

El vendedor entrega las mercaderías al transportista designado por él pero, además, debe pagar los costos del transporte necesario para llevar las mercaderías al destino convenido.El comprador asume todos los riesgos y con cualquier otro coste ocurridos después de que las mercaderías hayan sido así entregadas.El CPT exige que el vendedor despache las mercaderías para la exportación. Este término puede emplearse con independencia del modo de transporte, incluyendo el transporte multimodal.

Obligaciones del Vendedor

• Entregar la mercadería y los documentos necesarios
  
• Empaque y embalaje
  
• Flete (de fábrica al lugar de exportación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes)
  
• Flete (de lugar de exportación al lugar de importación)
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes ) "Parcial"
  

Obligaciones del Comprador

• Pago de la mercadería
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Flete y Seguro (lugar de importación a planta)
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes ) "Parcial"
  
• Demoras

DAF (Delivered At Frontier) - Entregadas en Frontera (lugar convenido)

Significa que el vendedor ha cumplido su obligación de entregar cuando ha puesto la mercancía despachada en la Aduana para la exportación en el punto y lugar convenidos de la frontera pero antes de la aduana fronteriza del país comprador.Este término puede emplearse con independencia del modo de transporte cuando las mercaderías deban entregarse en una frontera terrestre.

Obligaciones del Vendedor

• Entregar la mercadería y documentos necesarios
  
• Empaque y embalaje
  
• Flete (de fábrica al lugar de exportación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes )
  
• Flete (de lugar de exportación al lugar de importación)(parcial)
  
• Seguro (parcial)
  
• Obligaciones del Comprador
  
• Pagos de la Mercadería
  
• Flete (de lugar de exportación al lugar de importación) (parcial)
  
• Seguro (parcial)
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes )
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Flete y seguro (lugar de importación a planta)
  
• Demoras

DDP (Delivered Duty Paid) - Entregadas Derechos Pagados (lugar de destino convenido)

Significa que el vendedor entrega las mercaderías al comprador, despachadas para la importación, y no descargadas de los medios de transporte utilizados en el lugar de destino acordado. El vendedor debe asumir todos los costos y riesgos ocasionados al llevar las mercaderías hasta aquel lugar, incluyendo los trámites aduaneros, y el pago de los trámites, derechos de aduanas, impuestos y otras cargas para la importación al país de destino.

Obligaciones del vendedor

• Entregar la mercadería y documentos necesarios
  
• Empaque y embalaje
  
• Acarreo (de fábrica al lugar de exportación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes )
  
• Flete (de lugar de exportación al lugar de importación)
  
• Seguro
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes )
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Acarreo y seguro (lugar de importación a planta)
  
• Demoras
  

Obligación del comprador

• Pagar la mercadería

DDU (Delivered Duty Unpaid) - Entregadas Derechos No Pagados (lugar de destino convenido)

Significa que el vendedor ha cumplido su obligación de entregar cuando ha puesto la mercancía a disposición del comprador en el lugar convenido del país de importación y el Vendedor ha de asumir todos los gastos y riesgos relacionados con llevar la mercancía, hasta aquel lugar (excluidos derechos, impuestos y otros cargos oficiales exigibles a la importación). Así como los gastos y riesgos de llevar a cabo las formalidades aduaneras.

Obligaciones del Vendedor

• Entregar la mercadería y documentos necesarios
  
• Empaque y embalaje
  
• Flete (de fábrica al lugar de exportación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes )
  
• Flete y seguro (de lugar de exportación al lugar de importación)
  

Obligaciones del Comprador

• Pago de la mercadería
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes )
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Flete y seguro (lugar de importación a planta)
  
• Demoras

DEQ (delivered Ex-Quay) - Entregadas en Muelle (puerto de destino convenido)

Significa que el vendedor entrega cuando se ponen las mercaderías a disposición del comprador, sin despachar para la importación, en el muelle (desembarcadero) en el puerto de destino acordado. El vendedor debe asumir los costos y riesgos ocasionados al conducir las mercaderías al puerto de destino acordado y al descargar las mercaderías en el muelle (desembarcadero). El término DEQ exige que el comprador despache las mercaderías para la importación y que pague todos los trámites, derechos, impuestos y demás cargas de la importación.

Obligaciones del Vendedor

• Entregar la mercadería y documentos necesarios
  
• Empaque y embalaje
  
• Flete (de fábrica al lugar de exportación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes)
  
• Flete y seguro (de lugar de exportación al lugar de importación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  

Obligaciones del Comprador

• Pago de la mercadería
  
• Flete y seguro (lugar de importación a planta)
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes)
  
• Demoras
  
• Este término puede usarse únicamente para el transporte por mar o por vías de navegación interior o para el transporte multimodal

DES (Delivered Ex Ship) - Entregadas Sobre Buque (puerto de destino convenido)

Significa que el vendedor entrega cuando se ponen las mercaderías a disposición del comprador a bordo del buque, no despachadas para la importación, en el puerto de destino acordado.

Obligaciones del Vendedor

• Entregar la mercadería y documentos necesarios
  
• Empaque y embalaje
  
• Flete (de fábrica al lugar de exportación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes )
  
• Flete y seguro (de lugar de exportación al lugar de importación)
  

Obligaciones del Comprador

• Pago de la mercadería
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes )
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Acarreo y seguro (lugar de importación a planta)
  
• Demoras

EXW (Ex-Works) - En Fábrica (lugar convenido)

Significa que el vendedor entrega cuando pone la mercadería a disposición del comprador en el establecimiento del vendedor o en otro lugar convenido (es decir, fábrica, almacén, etc.).Este término representa, así, la menor obligación del vendedor, y el comprador debe asumir todos los costos y riesgos.

Obligaciones del Vendedor.

• Entrega de la mercadería y documentos necesarios
  
• Empaque y embalaje
  

Obligaciones del Comprador.

• Pago de la mercadería
  
• Flete interno (de fábrica al lugar de exportación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes )
  
• Flete internacional (de lugar de exportación al lugar de importación)
  
• Seguro
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes )
  
• Transporte y seguro (lugar de importación a planta

FAS (Free Along Ship) - Libre al Costado del Buque (puerto de carga convenido)

Significa que la responsabilidad del vendedor finaliza una vez que la mercadería es colocada al costado del buque en el puerto de embarque convenido. Esto quiere decir que el comprador ha de asumir todos los costos y riesgos de pérdida o daño de las mercaderías desde aquel momento. El término FAS exige al vendedor despachar las mercaderías para la exportación.

Obligaciones del Vendedor

• Mercadería y Documentos Necesarios
  
• Empaque Y Embalaje
  
• Flete (de fábrica al lugar de exportación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Gastos De Exportación (maniobras, almacenaje, agentes )
  

Obligaciones del Comprador

• Pagos de la mercadería
  
• Flete y seguro (de lugar de exportación al lugar de importación)
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Seguro y flete (lugar de importación a planta)
  
• Demora

FCA (Free Carrier) - Libre Transportista (lugar convenido)

Significa que el vendedor entrega la mercadería para la exportación al transportista propuesto por el comprador, en el lugar acordado. El lugar de entrega elegido influye en las obligaciones de carga y descarga de las partes. Si la entrega tiene lugar en los locales del vendedor este es responsable de la carga. Si la entrega ocurre en cualquier otro lugar, el vendedor no es responsable de la descarga. Este término puede emplearse en cualquier medio de transporte incluyendo el transporte multimodal.

Obligaciones del vendedor.

• Entrega de la Mercadería y documentos necesarios
  
• Empaque y embalaje
  
• Flete (de fábrica al lugar de exportación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos) de exportación (maniobras, almacenaje, agentes)
  

Obligaciones del comprador

• Pagos de la mercadería
  
• Flete (de lugar de exportación al lugar de importación)
  
• Seguro
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Flete y seguro (lugar de importación a planta)
  
• Demoras

FOB (Free On Board) - Libre a Bordo (puerto de carga convenido)

La responsabilidad del vendedor termina cuando las mercaderías sobrepasan la borda del buque en el puerto de embarque convenido.El comprador debe soportar todos los costos y riesgos de la pérdida y el daño de las mercaderías desde aquel punto.El término FOB exige al vendedor despachar las mercaderías para la exportación. Este término puede ser utilizado sólo para el transporte por mar o por vías navegables interiores.

Obligaciones del vendedor

• Entregar la mercadería y documentos necesario
  
• Empaque y embalaje
  
• Flete (de fábrica al lugar de exportación)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes)
  

Obligaciones del Comprador

• Pago de la mercadería
  
• Flete y seguro (de lugar de exportación al lugar de importación)
  
• Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes)
  
• Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
  
• Flete (lugar de importación a planta)
  
• Demoras

TERMINOS COMERCIALES INTERNACIONALES

Términos Comerciales Internacionales

INCOTERMS 2000

INCOTERMS 2000 es un estándar internacional de términos comerciales, desarrollado, mantenido y promovido por la Comisión de Derecho y Práctica Mercantil de la Cámara de Comercio Internacional (CLP-ICC).

EXW, FCA, FOB, FAS, CFR, CIF, CPT, CIP, DAF, DES, DEQ, DDU, DDP

Estos trece términos estandarizados facilitan el comercio internacional al permitir que agentes de diversos países se entiendan entre sí. Son términos usados habitualmente en los contratos internacionales y cuya definición está protegida por copyright de ICC.

En este Blogg se ofrece una definición básica de su significado. Para su correcto uso es necesario conocer y comprender los derechos y obligaciones que confieren a los compradores y vendedores, lo que no se explicita en esta página.

EXW (Ex-works, ex-factory, ex-warehouse, ex-mill.)

El vendedor ha cumplido su obligación de entrega al poner la mercadería en su fábrica, taller, etc. a disposición del comprador. No es responsable ni de cargar la mercadería en el vehículo proporcionado por el comprador ni de despacharla de aduana para la exportación, salvo acuerdo en otro sentido. El comprador soporta todos los gastos y riesgos de retirar la mercadería desde el domicilio del vendedor hasta su destino final.

FCA (Free carrier - Franco Transportista - libre transportista)

El vendedor cumple con su obligación al poner la mercadería en el lugar fijado, a cargo del transportista, luego de su despacho de aduana para la exportación. Si el comprador no ha fijado ningún punto específico, el vendedor puede elegir dentro de la zona estipulada el punto donde el transportista se hará cargo de la mercadería. Este término puede usarse con cualquier modo de transporte, incluído el multimodal.

FOB (Free on Board - Libre a bordo)

Va seguido del puerto de embarque, ej. FOB Algeciras. Significa que la mercadería es puesta a bordo del barco con todos los gastos, derechos y riesgos a cargo del vendedor hasta que la mercadería haya pasado la borda del barco, con el flete excluído. Exige que el vendedor despache la mercadería de exportación. Este término puede usarse solamente para el transporte por mar o vías acuáticas interiores.

FAS (Free alongside ship - Libre al costado del buque)

La abreviatura va seguida del nombre del puerto de embarque. El precio de la mercadería se entiende puesta a lo largo (costado) del navío en el puerto convenido, sobre el muelle o en barcazas, con todos los gastos y riesgos hasta dicho punto a cargo del vendedor. El comprador debe despachar la mercadería en aduana. Este término puede usarse solamente para el transporte por mar o vías acuáticas interiores.

CFR (Cost & Freight - Costo y Flete) La abreviatura va seguida del nombre del puerto de destino. El precio comprende la mercadería puesta en puerto de destino, con flete pagado pero seguro no cubierto. El vendedor debe despachar la mercadería en Aduana y solamente puede usarse en el caso de transporte por mar o vías navegables interiores.

CIF (Cost, Insurance & Freight - Costo, Seguro y Flete)

La abreviatura va seguida del nombre del puerto de destino y el precio incluye la mercadería puesta en puerto de destino con flete pagado y seguro cubierto. El vendedor contrata el seguro y paga la prima correspondiente. El vendedor sólo está obligado a conseguir un seguro con cobertura mínima.

CPT (Carriage paid to -Transporte Pagado Hasta)

El vendedor paga el flete del transporte de la mercadería hasta el destino mencionado. El riesgo de pérdida o daño se transfiere del vendedor al comprador cuando la mercadería ha sido entregada al transportista. El vendedor debe despachar la mercadería para su exportación.

CIP (Carriage and Insurance Paid to - Transporte y Seguro pagados hasta)

El vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo CPT, pero además debe conseguir un seguro a su cargo.

DAF (Delivered at Frontier - Entregado en frontera)

El vendedor cumple con su obligación cuando entrega la mercadería, despachada en aduana, en el lugar convenido de la frontera pero antes de la aduana fronteriza del país colindante. Es fundamental indicar con precisión el punto de la frontera correspondiente.

DES (Delivered ex Ship - Entregada sobre buque)

El vendedor cumple con su obligación cuando pone la mercadería a disposición del comprador a bordo del buque en el puerto de destino, sin despacharla en aduana para la importación.

DEQ [Delivered ex Quay (Duty Paid) - Entregada en muelle (derechos pagados)]

El vendedor cumple con su obligación cuando pone la mercadería a disposición del comprador sobre el muelle en el puerto de destino convenido, despacha-da en aduana para la importación.

DDU (Delivered Duty Unpaid - Entregada derechos no pagados)

El vendedor cumple con su obligación cuando pone la mercadería a disposición del comprador en el lugar convenido en el país de importación. El vendedor asume todos los gastos y riesgos relacionados con la entrega de la mercadería hasta ese sitio (excluídos derechos, cargas oficiales e impuestos), así como de los gastos y riesgos de llevar a cabo las formalidades aduaneras.

DDP (Delivered Duty Paid - Entregada derechos pagados)

El vendedor asume las mismas obligaciones que en D.D.U. más los derechos, impuestos y cargas necesarias para llevar la mercadería hasta el lugar convenido.

LA LOGISTICA

(JIT Y GESTION DE COMPRAS)

EL JIT Y LA ORGANIZACION

INTRODUCCIÓN

A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.

En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.

Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofías extraídas del medio oriente como el JIT

El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.

Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les sirva de soporte.

En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que es".

Las siglas JIT se corresponden a la expresión anglosajona "Just In Time", cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente".

El método JIT. Explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costos de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.

Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc.

Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costos con las eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).

En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y características del JIT, así como también los conceptos y alcances del TQM.

1. EL NACIMIENTO DEL JIT

El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio.

En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.

Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT:

Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japón. El avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia: La innovación. El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le habían ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.

Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de la innovación que estamos tratando: el JIT. Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio: "reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este método productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción: Personal laboral, Dirección,...

IMPORTANTE:

2. ¿QUÉ ES JIT?

2.1 DEFINICIÓN

"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

2.2 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO

· Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
· Aumenta la rotación del inventario.
· Reduce las perdidas de material.
· Mejora la productividad global.
· Bajan los costos financieros.
· Ahorro en los costos de producción.
· Menor espacio de almacenamiento.
· Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables.
· Racionalización en los costos de producción.
· Obtención de pocos desperdicios.
· Conocimiento eficaz de desviaciones.
· Toma de decisiones en el momento justo.
· Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
· No existen procesos aleatorios ni desordenados.
· Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

2.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

· Poner en evidencia los problemas fundamentales.
· Eliminar despilfarros.
· Buscar la simplicidad.
· Diseñar sistemas para identificar problemas.

PRINCIPIOS DEL JIT:

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistema JIT.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del "río de las existencias".

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.

Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional

PROBLEMA (ROCAS)

· Máquina poco fiable
· Zonas con cuellos de botella
· Tamaños de lote grandes
· Plazos de fabricación largos
· Calidad deficiente.

SOLUCION TRADICIONAL

· Stock de seguridad grande
· Producción por lotes.
· Sistema de empujar "Push"
· Operarios especializados.
· Control de calidad por muestreo.
· Programación mejor y más compleja.
· Almacenar.
· Acelerar algunos pedidos en base a prioridades.
· Aumentar los controles.
· Alta distribución de planta.
· Departamentalización.

SOLUCION JIT:

• Cero inventarios.
• Producción pieza a pieza.
• Sistema de halar "Pull"
• Mejorar la fiabilidad
• Aumentar la capacidad y la polivalencia de los operarios y máquinas.
• Control de calidad en la fuente.
• Reducir el tiempo de Preparación.
• Reducir esperas, etc., mediante sistema de Arrastre.
• Mejorar los procesos y/o proveedores
• Baja distribución de planta.
• Celdas de fabricación
  

Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

• Enfoques respecto a máquinas poco fiables
• Eliminar despilfarros
• Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
• En este caso el enfoque JIT consiste en:
• Hacerlo bien a la primera.
• El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.
• Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
• Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
• Reducir stocks al máximo.

En busca de la simplicidad:

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

• Flujo de material
• Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o "minifactorías".

La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Establecer sistemas para identificar los problemas:

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

• Establecer mecanismos para identificar los problemas
• Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

IMPLANTACIÓN:

La implantación del JIT se puede dividir en cinco fases.

Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

· Comprensión básica.
· Análisis de costo/beneficio.
· Compromiso.
· Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
· Selección del equipo de proyecto para el JIT.
· Identificación de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

• Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.
• El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

• Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
• Mantenimiento preventivo.
• Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños.

Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:

• Sistema tipo arrastre.
• Control local en vez de centralizado.
• Control estadístico del proceso.
• Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
La figura número 4, nos muestra un diagrama de Cómo lograr la producción, se basa en el usado por la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa JIT.

IMPACTO ECONOMICO DEL JIT:

El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales:

· El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicación del JIT es tener especializada la producción por producto p por grupos de productos, así es más fácil imputarle los costos al producto.
· Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mínimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:

o Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
o Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción.
o Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
o Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
o Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
o Minimizar el costo de manutención de las materia primas.
o Evitar al máximo el desperdicio.

"Cómo lograr la producción JIT"

EJEMPLO DE APLICACIÓN:

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.

La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 5 muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.

Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema "pull".

Producción por lotes y sistema "push"

En este ejemplo, el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:

· En cada momento, debemos contar como "trabajo en curso" solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.

· El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de 1.000 unidades.

· Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.

· Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.

· Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).

· Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de fabricación, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este problema.

Producción por unidades y sistema "pull"

LA CALIDAD TOTAL

DEFINICIÓN:

Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa.

DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD

1. Análisis trascendental: la calidad como una característica, constatación práctica.
2. Análisis focalizado en el producto: las variables están dadas por la diversidad de atributos del producto.
3. Análisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo aceptable.
4. Análisis focalizado en la fabricación: máximo esfuerzo a nivel de fabricación.
5. Análisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la calidad del producto.

¿Cuál es el análisis que más se adapta para las organizaciones de nuestros días?
La administración o gestión de Calidad total sugiere 5 ideas:

o Un enfoque de sistemas
o Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo)
o Enfoque dirigido al cliente
o El papel de la dirección: "la calidad empieza en la sala del consejo"
o La participación de los empleados (Enpowerment)

Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y alcanzar sus metas

Calidad Total: representa un cambio en el todo del ámbito organizacional, produciendo modificaciones en el estilo de conducción.

LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD:

1. Primacía de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados. "El último que verifica la calidad de un producto o servicio es el cliente"
2. Orientación al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno
3. Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR - DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR
4. El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitación, objetivos, comunicación, estadísticas), no poder (confianza, responsabilidad, participación, cooperación), no querer (motivación, liderazgo, compromiso, clima organizacional)
5. Trabajar basado en datos estadísticos: Deming

LA BASE HUMANÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIÓN PARTICIPATIVA O MANAGEMENT PARTICIPATIVO

Proceso sistemático de integración de las personas y de metodologías específicas para que sea una participación organizada y sinérgica con los objetivos organizacionales.
Movilización social en la empresa en la búsqueda de la excelencia

Métodos: Círculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros voluntarios de la misma área, permanente, temas elegidos por el círculo) y equipos de mejoría.

· Principios generales de los Círculos de Calidad, publicado por la Sede de los C.C.C en Japón:

1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
2. Respetar al ser humano y hacer una fábrica alegre y feliz en la que valga la pena trabajar
3. Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer posibilidades infinitas.

LA BASE ESTADÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL

Las 8 herramientas estadísticas

1. Histograma: (estadística)media, amplitud, tendencia central
2. Cartas de control: por variables estadísticas o por atributos.
3. Hoja de verificación de datos: check list
4. Gráfica de PARETO: enfoca los ítems de mayor importancia
5. Gráfica de correlación o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina de causa y efecto
6. Tormenta de ideas: explotación de la improvisación y creatividad
7. Gráfico de tendencias: pronóstico de eventuales acontecimientos
8. Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos

PARTICIPACIÓN:

Participación directa a través del trabajo de cada día: comisiones de mejoramiento de las condiciones de trabajo, grupos autónomos y semiautónomos.

Participación directa a través de los mecanismos establecidos paralelamente a la estructura

jerárquica: círculos de calidad, grupos de proyectos (Países escandinavos), grupos de expertos, grupos de expresión (Francia), amplia definición de tareas, enriquecimiento de tareas, autonomía en los procesos de producción, aliento a los innovadores.

Participación directa individual: caja de sugerencias y ampliación de tareas.

Participación directa colectiva: círculos y otros.

Participación consultiva o deliberativa.

Trabajo en equipo de Toyota y Nissan: grupos de 15 – 20 operarios dirigidos por un líder. Se reconstruyen mensualmente, plan mensual de producción, distribución de tareas por el líder. El proceso es confiado al líder dejando de lado a los expertos en ingeniería industrial. Participación en la concepción de los proyectos.

Fracasos: estructura paralela a la estructura jerárquica, confusión en las vías normales de mando, falta de autonomía para elegir los temas a tratar y corregir, falta de coincidencia con los objetivos de la empresa, gerentes de mandos medios son reticentes a perder el poder y cooperar, asuntos de importancia menor.

GESTIÓN DE LA CALIDAD:

"Conjunto de actividades dentro de la función general de gestión que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad"
Es esencial una política que defina los objetivos de la organización y el enfoque hacia la calidad. Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la dirección hacia la calidad y la asignación de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con la calidad.
La gestión de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una organización, donde cada persona de la organización debe contribuir de alguna forma.

CONCLUSIONES:

· El JIT, más que un nuevo sistema de producción, es en sí mismo una filosofía, una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida...
· En la producción, JIT significa abandonar la distinción entre los operarios de producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de producción.
· Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la línea de producción, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la producción, debemos más bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirán tomando un curso natural en relación a la filosofía JIT

GLOSARIO:

SISTEMA DE FABRICACIÓN "PUSH": Literalmente "empujar". Sistema de fabricación clásico en el que se produce para vender.

SISTEMA DE FABRICACIÓN "PULL": Literalmente "tirar". Fabricación en flujo continúo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, además de abreviar el tiempo de reacción.

KANBAN: en japonés significa "registro visible". Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.

BENCHMARKING: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo

ENPOWERMENT: significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

BIBLIOGRAFIA:

HAY, Edward, La Técnica Japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Colombia: Norma S.A., 1992.
CHASE, Aquilano, Dirección y Administración de la producción y de las Operaciones. Sexta Edición, México: Mc Graw Hill, 1995.

www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/
www.aec.es/fondoduc/justintime.pdf
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivosdoc/degerencia/gerno2/calidadtotalqm